Si examinamos la tipología de proyectos que pueden dar lugar a empresas start-up que se generan en nuestro entorno, nos encontramos con:

  • Empresas de reciente creación o incluso en fase pre-constitutiva.
  • Formadas por 2-4 personas.
  • Casi siempre el investigador es el alma mater.
  • Muchas veces puede haber una OTRI (Organización de Transferencia de los Resultados de la Investigación) detrás del proyecto.
  • El personal no tiene capacidad de business.
  • Muchas veces sin un CEO capacitado o inexistente.
  • La empresa no es solvente.

En numerosas ocasiones, un investigador de una Universidad o de un Hospital, que lleva dedicando muchos años de su carrera investigadora a un proyecto determinado, decide crear una start-up o una spin-off.

El principal objetivo de este investigador es conseguir fondos de origen privado para poder seguir financiando su proyecto de investigación. De forma secundaria, también quiere ver cómo su proyecto puede desarrollarse en un marco empresarial, para que algún día pueda salir al mercado en forma de nuevo fármaco, biológico, medical device, kit de diagnóstico, nutracéutico, cosmético, etc.

Para el investigador, este objetivo secundario debería ser en sí mismo el único y principal objetivo que le animara a crear la empresa.

Si examinamos el equipo que está involucrado en la creación de la nueva empresa, seguramente veremos entre 2 y 4 personas, sin capacidad ni habilidades en business. Si vamos un poco más allá, casi nunca encontraremos en dicho equipo una persona capaz de asumir el rol de CEO (Chief Executive Officer) de la empresa.

El investigador debe dejarse asesorar por la correspondiente OTRI de su Hospital o Universidad, aunque en muchos casos las OTRI no van más allá de la solicitud de financiación pública para dichos proyectos.

Por lo tanto, el equipo emprendedor necesita ayuda externa para dar forma a su proyecto empresarial e iniciar la búsqueda de financiación privada que constituya la primera y necesaria Ampliación de Capital y de esta manera iniciar las actividades de la empresa.

ROL DEL CONSULTOR / MENTOR CON EL BIOEMPRENDEDOR.

El consultor o mentor es la persona más adecuada para llevar a cabo aquello a lo que el equipo emprendedor le es difícil llegar:

  • Dar soporte interno a la Dirección Ejecutiva de la empresa.
  • Trabajar con el equipo emprendedor para acometer los objetivos básicos a nivel de gestión, entre ellos:
    • Disponer de un Plan de Negocio.
    • Disponer de un Plan Financiero.
    • Coordinar la Propiedad Industrial.
    • Coordinar la Estrategia Regulatoria y de Desarrollo.
  • Trabajar con el equipo emprendedor para acometer los objetivos fundamentales a nivel de financiación, entre ellos:
    • Levantar financiación pública.
    • Levantar la primera ronda de financiación privada.
  • Identificar el futuro equipo que deberá liderar la empresa y planificar la transferencia.

En primer lugar, es necesario conocer a fondo el proyecto, tanto a nivel de negocio como a nivel científico. En este momento, es absolutamente necesario contar con la colaboración del investigador, la persona que más sabe acerca del proyecto a nivel técnico.

Posteriormente, deberemos ver diversos factores para iniciar la construcción de un correcto Modelo de Negocio. Uno de los principales factores es estudiar si existe o no mercado para lo que queremos curar, prevenir, paliar, diagnosticar, etc., y con qué competidores nos encontraremos.

Si hemos pasado el primer filtro, deberemos ver cuál es el grado de protección de nuestra tecnología, es decir, si estamos cubiertos o no por patente, qué tipo de patente es y qué grado de fortaleza tiene, en qué zonas geográficas aplica nuestra protección, etc.

Seguidamente, deberemos estudiar cuál es la mejor estrategia regulatoria para el proyecto en cuestión. A partir de ese momento, podremos dibujar un correcto plan de desarrollo del producto, que incluya los hitos fundamentales en función del modelo de negocio seleccionado.

A continuación, deberemos dibujar un Plan Financiero que avale el desarrollo del proyecto empresarial, incluyendo los costes de desarrollo, propiedad industrial, recursos humanos, lanzamiento, comercialización, etc., en función del modelo de negocio de la empresa. En dicho Plan se estudia una de las principales variables del proyecto: la necesidad de caja de la empresa y la estrategia de financiación.

Otro aspecto clave en el proceso es la negociación con la correspondiente OTRI de un buen acuerdo de transferencia de tecnología que satisfaga a ambas partes. El rol del consultor es de ayuda en este momento.

El documento que incluye los factores estudiados anteriormente se denomina Plan de Negocio, y per se constituye el “entregable” que el consultor o mentor realiza para el equipo emprendedor. Sin su ayuda, este equipo tendría difícil la preparación del Plan de Negocio.

Por último, el consultor o mentor deberá asistir al equipo emprendedor en la búsqueda de una persona que pueda llevar a cabo la tarea fundamental de la empresa: su dirección ejecutiva. En muchos casos, el consultor o mentor es capaz de identificar a un buen candidato a través del networking. Esta persona debe estar comprometida al 100% con el proyecto, asumiendo el riesgo inherente de entrar en el proyecto empresarial desde el primer día.

A partir de ese momento, el proyecto empresarial queda totalmente definido y estructurado. Hay que seguir la estrategia de financiación dibujada en el Plan de Negocio e iniciar los primeros contactos con inversores privados, tales como business angels, family offices e inversores de capital riesgo. En este momento, el consultor o mentor juega un papel importante, dando soporte al equipo emprendedor en la presentación del proyecto empresarial y en la posterior negociación de la ronda que se pretende cerrar.

Con un buen trabajo y también con un poco de suerte, se consigue cerrar la ronda de inversión privada, apalancable con financiación pública. De esta manera, el proyecto empresarial consigue empezar a rodar.

CONCLUSIONES

Aunque el equipo emprendedor es muy potente a nivel técnico, existen importantes carencias que ponen en valor el rol del consultor o mentor en el proceso de arranque de la empresa.

Desde la concepción del modelo de negocio, hasta la realización del Plan de Negocio, pasando por el estudio del mercado potencial, los competidores, la propiedad industrial, la estrategia regulatoria y el plan de desarrollo, el plan financiero y finalmente la negociación de un buen acuerdo de transferencia de tecnología.

Es de especial relevancia la necesidad de una persona full-time que pueda asumir las riendas de la empresa, y que en muchas ocasiones no está previamente identificada, siendo el consultor quien puede ayudar a encontrarla.

Finalmente, ya con el proyecto empresarial bien definido, una buena estrategia de financiación público-privada y una buena estrategia de negociación son vitales para el cierre de la primera ronda de financiación privada, que constituye el arranque real del proyecto empresarial.

Por Josep Lluís Falcó (jfalco@antares-consulting.com). Senior Manager de la Unidad de Bioindustrias y Farmacia de Antares Consulting.

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