Julio Mayol es Catedrático de la Universidad Complutense de Madrid y Director Médico del Hospital Clínico San Carlos, donde fue Jefe de la Sección de Cirugía Colorrectal hasta 2016. Desde 2010 es Director de la Unidad de Innovación del Instituto de Investigación Sanitaria San Carlos (IdSSC), vocal del Centro de Estudios Quirúrgicos del Departamento de Cirugía de la UCM y patrono de la Fundación de Investigación Biomédica San Carlos. Además, ha sido miembro del consejo editorial de BJS (British Journal of Surgery) incorporándose a la junta directiva en el año 2015.

La pandemia de la COVID-19 ha sido una dura prueba para los centros hospitalarios de todo el mundo. Nadie estaba preparado para una situación como esta que hemos vivido ¿Estamos ahora mejor preparados para afrontar una nueva pandemia? ¿Hemos aprendido algo?

La pandemia era algo previsible que estaba esperando todo el sistema de salud pública mundial, aunque sólo los países asiáticos como Corea del Sur y Taiwán habían hecho los deberes, porque ya habían sufrido un SARS. Australia y Nueva Zelanda decidieron copiar su estrategia de eliminación frente a la estrategia de mitigación que elegimos en Europa y América. Nos hemos preparado para un brote nuevo, y no del todo, de un virus muy parecido al SARS-CoV-2 o para una reactivación de alguna de sus variantes, pero es poco probable que como sistema hayamos aprendido a prepararnos para atacar nuevas pandemias.

¿Qué cambios hay que hacer en nuestro modelo sanitario para que sea efectivo?

Una transformación completa. Ante crisis como esta sólo tienes dos opciones: introducir enormes cambios transformadores o tomar una posición conservadora de ‘vamos a consolidar lo que tenemos porque es lo que tenemos’. Hay que hacer cambios en financiación y en el modelo de negocio. A nosotros, ahora mismo, nos financian por actividad y tenemos que pasar a modelos de pago por valor. En cuanto al modelo de negocio actual, ya venía descrito en el Talmud: ‘el paciente da dinero al médico, quizá se cure, quizá no se cure’. Estamos en el siglo XXI y el modelo es exactamente el mismo. También hemos de ser capaces de tomar decisiones basadas en datos, no en narrativas. Ahora mismo tanto los políticos como los gestores del sistema, que son los profesionales, basan todas sus decisiones en tres narrativas: el miedo, la envidia -los profesionales competimos porque nos han seleccionado para competir-. Y en tercer lugar, la fantasía, el wishful thinking: si hacemos esto, estaremos mejor. Pero como cuando estamos mejor nunca lo medimos, no sabemos por qué estamos mejor, ni siquiera si estamos mejor. Otro cambio debe ser la innovación tecnológica: aprovechar los avances que se producen en la tecnología para incrustarlos en nuevos procesos asistenciales, en abandonar la organización en silos, en profesiones, en especialidades, y pensar en procesos.

Aunque siempre se ha puesto el foco en la importancia que podría tener la telemedicina, parece que no ha acabado de imponerse. Una consecuencia de la pandemia ha sido la necesidad, sobre todo durante la primera ola, de instaurar la telemedicina como un recurso de primer orden ¿Ha venido para quedarse o volveremos al antiguo modelo presencial cuando todo esto pase?

Parece que nuestro modelo está construido alrededor del presencialismo, difícilmente vamos a dar un salto hacia la telemedicina. Hemos saltado a la telemedicina, o a algo parecido a la telemedicina, no como una reingenierización del proceso sino como un recurso ante el miedo al contagio y a la falta de acceso al sistema, pero no hemos modificado cuáles son nuestros procesos asistenciales. Por tanto, lo más normal es que cuando se pierda el miedo a estas olas del SARS-CoV-2 volvamos al presencialismo. Sin duda, se están produciendo cambios, pero no parece que vayan a ocurrir, al menos, a corto plazo.

También la pandemia ha demostrado la necesidad de un modelo sanitario donde la atención primaria tenga más peso para evitar el colapso de los centros hospitalarios en situaciones de crisis ¿Cómo se valora desde los centros hospitalarios?

En el modelo actual, la atención primaria es una de las claves y por múltiples razones, como la infrafinanciación, no ha funcionado. Esta pandemia se ha saltado todos los filtros hasta llegar a los hospitales y a las UCI de los hospitales. Realmente habría que transformar el modelo entero: sin niveles primaria-hospital y viendo el proceso asistencial durante el ciclo completo. La salud pública debería ser el primer muro de contención en una situación de pandemia como esta, y no lo fue. La atención primaria sirvió de contención durante un tiempo pero hay una complejidad y una sofisticación en la necesidad de utilización de tecnología que no puede solventarse, y entonces viene la saturación. Esto depende de la cantidad, del flujo de entrada de pacientes, el sistema aguanta o no aguanta, por lo que deberíamos transformar el sistema entero. No sólo potenciar más la primaria. El modelo entero es insuficiente para responder a incrementos de demanda de esta magnitud. No hay ningún sistema que sea capaz. El primer error fue elegir la mitigación como estrategia y eso fue una decisión de salud pública, y política. Fue el primer error. No hay sistema capaz de absorber esto, ni en España ni en el Reino Unido ni en Estados Unidos ni en ningún sitio. Hay que cambiar el sistema entero porque si seguimos haciendo lo mismo, aunque haya más recursos, va a ocurrir exactamente lo mismo.

Extrayendo conclusiones positivas de la pandemia, lo que sí se ha visto ha sido la importancia de la investigación y también el papel que en ella juegan los centros hospitalarios ¿Hasta qué punto es crucial que un hospital cuente con su propio centro de investigación para que haya un flujo continuo de retroalimentación entre ambos?

La investigación es uno de los puntos clave de la respuesta a esta pandemia. La capacidad biotecnológica del sistema científico ha sido tremenda y ha permitido generar, por un lado, vacunas con gran rapidez y, por otro lado, descartar con rapidez a través de ensayos clínicos bien organizados qué tratamientos no funcionaban. Por ejemplo, nuestro hospital participó en el primer estudio que participó la OMS para probar si alguno de los tratamientos existentes funcionaba, por ejemplo el remedesvir o la hidroxicloroquina. Por tanto, un punto fuerte del sistema ha sido su capacidad para responder preguntas clave a través de ensayos clínicos. Pero, ¿hemos sido capaces de trasladar el conocimiento generado a la práctica clínica? Se trata de una nueva línea de desarrollo de investigación, pero sobre todo, de innovación ¿Cómo utilizar el conocimiento para mejorar los resultados en salud de nuestros pacientes incluso durante una pandemia? Nosotros acabamos de publicar 600 casos de neumonía que no ingresamos en el hospital y que hemos podido manejar remotamente en domicilio porque en la primera ola aprendimos con los datos, entrenamos algoritmos de ayuda en la toma de decisión y hemos aplicado esas decisiones basadas en datos de la vida real a la práctica clínica, y eso ha tenido un beneficio. La cuestión es cómo trasladarlo a todo el sistema. No es sencillo y ahí es donde tenemos mucho potencial para avanzar en la innovación. La innovación trata de coger el conocimiento y utilizarlo para generar valor.

En España se está haciendo en los últimos años investigación biomédica de primer nivel y también ahora empieza a trabajarse la transferencia de esta investigación al mercado ¿Qué papel están jugando los centros hospitalarios en esta transferencia?

El papel de los centros hospitalarios es desigual porque no tenemos un marco legal que facilite esa transferencia de resultados de la investigación para generar nuevos productos y nuevos servicios. No tenemos un marco que permita la explotación eficiente y de calidad del conocimiento que se genera dentro del sistema.

¿Hasta qué punto la transferencia puede suponer una fuente importante de ingresos que ayuden en la sostenibilidad de nuestros hospitales y del sistema sanitario?

Nuestro país no es una potencia en la comercialización de productos. Por tanto, es poco probable que con el sistema actual podamos generar suficientes ingresos como para mejorar su sostenibilidad. Sin duda, no debe ser el pilar principal en la explotación de la transferencia de resultados de investigación, sólo es una parte. Se trata del aprendizaje del sistema: cómo haciendo esta transferencia el sistema funciona mejor, cómo los hospitales funcionan mejor como atención primaria y además sirve también para motivar a los profesionales dentro de estructuras que no favorecen la excelencia.

¿Cuáles cree que serán las principales líneas estratégicas a desarrollar en los próximos años en cuanto a transferencia tecnológica en el sector sanitario?

Resulta muy difícil predecir esto: habría que innovar en aquello que supone una mayor carga para el sistema sanitario y para la sociedad. En segundo lugar, allí donde tenemos conocimiento y experiencia para poder llevarlo adelante y donde tenemos, además, una masa crítica de innovadores y de tejido productivo e industrial en el país para tener éxito. ¿Áreas interesantes? Por ejemplo, la medicina regenerativa. Hubo un impulso inicial con todas las líneas de terapia celular que luego no se han sostenido en el tiempo, además del área de trasplantes y su investigación que al ser muy transversal implica muchas otras áreas dentro de la biomedicina. Por otro lado, la edición génica: todo lo relacionado con la manipulación de nuestro genoma también resulta muy importante. Y, finalmente, todo esto relacionado con los datos: cómo utilizar la gran cantidad de datos, muchos de valiosa calidad que tenemos en los sistemas sanitarios, para generar inteligencia artificial, para generar soluciones tanto de machine learning como de deep learning que ayuden a los profesionales y a los pacientes a tomar decisiones lo más perfectas posibles sobre su propia salud, o sobre las decisiones clínicas que deben de tomar.

Ahora se está trabajando en otra ley de la ciencia, ¿se tendrá en cuenta la transferencia tecnológica de entornos de investigación para transformar este conocimiento en innovación y en productos que lleguen al mercado?

Creemos que con sólo cambiar la legislación ya conseguimos efectos, y además de manera inmediata, pero no es suficiente. Se dice mucho que se apoya la investigación en España. Pero, ¿en cuántos millones de euros se apoya la investigación o la innovación? No se trata de cambiar la legislación, se trata de cambiar el país. Y eso no se hace a través de una ley de la ciencia, se hace a través de una estrategia que no es inmediata, que no ofrece resultados inmediatos y que tiene niveles de actuación múltiples y no relacionados directamente con la ciencia o con la investigación.

Además de director médico del Hospital Clínico San Carlos, sigue estando muy vinculado con el campo de la cirugía ¿Cuáles son los grandes retos del futuro a medio y largo plazo de la cirugía?

Los dos grandes retos para la cirugía: la transformación digital para obtener mayor conocimiento de lo que ocurre en el bloque quirúrgico entre los profesionales y con los pacientes, como ayudar en la toma de decisiones aumentando no sólo la efectividad sino también la seguridad de los pacientes. También la automatización y la robotización de procesos quirúrgicos, tanto a nivel preoperatorio como intraoperatorio y el seguimiento de los pacientes para evaluar el resultado.

En los últimos años se han producido grandes avances tecnológicos en el campo de la cirugía ¿También se ha avanzado adecuadamente en la formación de los cirujanos para que puedan aprovechar todos estos avances?

Todavía tenemos una gran disociación entre la formación, el entrenamiento, y los avances tecnológicos que se producen en cirugía. Es lógico que haya una cierta transición, pero todos estos cambios impulsados por la innovación tecnológica nos deben llevar a replantearnos el entrenamiento de los cirujanos: desde cómo adquieren y manejan el conocimiento, cómo se aprende, cómo se adquieren destrezas y habilidades y cómo se mantienen a lo largo del tiempo, ya que entrenar un cirujano no es un proceso único ni limitado temporalmente. Los cirujanos tenemos que saber dirigir nuestro aprendizaje a lo largo del tiempo, evolucionando con los cambios del contexto, tanto social como tecnológico y, por otro lado, debemos tener en cuenta que no ejercemos la cirugía de manera individual. En la actualidad, la cirugía es un trabajo de equipo, y en cuyo equipo también debemos incluir a los pacientes y a sus familias.

Ahora forma parte del Business Advisory Board de GENESIS Biomed ¿Qué cree que puede aportar con su experiencia a los proyectos en que trabajamos y cómo valora este tipo de iniciativas?

GENESIS Biomed es un ejemplo de un agente clave en un ecosistema de I+D+i. Necesitamos traductores, necesitamos equipos con experiencia para coordinar acciones dentro de los sistemas sanitarios y del ecosistema del I+D+i biosanitario. Y que todo esto se traduzca en acciones reales para que el conocimiento acabe siendo algo accionable para el usuario final. Los usuarios intermedios que son los profesionales sanitarios se benefician del trabajo de GENESIS Biomed porque mejoran su capacidad para ejecutar acciones que son de mucho interés. Lo fundamental es mejorar, al final, la salud de los ciudadanos. Y GENESIS Biomed es uno de los actores importantes en ese ecosistema que durante mucho tiempo no hemos tenido en cuenta, se ha ignorado el papel que juegan organizaciones como GENESIS Biomed.

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